REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS CENTRALES

“RÓMULO GALLEGOS”

ÁREA  DE POSTGRADO

MAESTRÍA EN GERENCIA DE SALUD PÚBLICA

COHORTE II

VALLE DE LA PASCUA - EDO. GUARICO

U.C.: MODELOS GERENCIALES

FACILITADORA: MSc. DEXY SANCHEZ

TRANSFORMACIÓN GERENCIAL

          En Venezuela la transformación de la gerencia a  mitad del siglo XX cuando el país incorpora  a su Estado el conjunto de definiciones propias de los Estados Modernos, desarrollando una versión propia del “Estado de Bienestar”, típico de las economías capitalistas con altos niveles de industrialización del periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial.

  De esta forma se sienta las bases de una Constitución que lo declara como Estado Social de Derecho de vocación democrática.

Se ordena a través de un conjunto de instituciones agrupadas en las siguientes áreas:

El aparato de orden público y defensa de la soberanía nacional.

El Poder Judicial.

El Poder Legislativo.

El Poder Ejecutivo.

Ministerios bajo concepto de acción social sectorial, según problemas y áreas de actividad y competencia, los cuales se convierten en aparatos de producción y distribución directa de bienes y servicios a la población, con alcance nacional.

Para la década de los 80, comienza un proceso de desfinanciamiento progresivo del sector social, que contrajo substancialmente no solo la expansión de la oferta de bienes y servicios en el ámbito de los aparatos nacionales sectoriales, sino que redujo las capacidades operativas de producción y la calidad misma de los servicios, al limitar y estrangular las inversiones en reposición y mantenimiento de infraestructura y equipos, así como el suministro de insumos y materiales.Paralelamente, la disminución del ingreso real de capas crecientes de la población y el aumento del desempleo generaron el incremento de los grupos familiares en condiciones de pobreza.

A partir del año 1989 comienza un cambio significativo en la política social, enmarcado en el proceso de reforma global del Estado Venezolano, caracterizado por una reestructuración institucional, disminución del gasto público, descentralización y privatización. Es en este marco donde comienza a desarrollarse modelos de intervención que privilegian la focalización de las intervenciones por grupos de población, a través de transferencias directas, más orientadas a satisfacer las necesidades de minimizar los conflictos y estabilizar el sistema político, con acciones de naturaleza de gasto social (programas compensatorios).

Las consideraciones sobre un programa de desarrollo gerencial aportadas por Villegas, (1996, p. 48) quien expresa que “es una estrategia de la empresa para identificar, entrenar y desarrollar aquellos individuos que reúnan características deseables en el desempeño de puestos de dirección.

En la administración proceso se debe fundamentar en claros principios de administración, educación andragogia y desarrollo humano, y los diferentes autores están de acuerdo que la capacitación gerencial en el puesto, constituye el método más importante para ampliar la experiencia e identificar las fortalezas y debilidades del empleado.Es necesario mencionar que existe otro método de desarrollo gerencial fuera del puesto, en ambientes diferentes al sitio de trabajo, como salón de conferencias, universidades, eventos científicos nacionales e internacionales, en donde se promueven cursos, talleres, seminarios y estudios de métodos de casos administrativos.

Las técnicas de desarrollo gerencial mencionadas por Dessler, (1996, p. 269); Stoner, (1996, p. 431) y Villegas, (1996, p. 215) y tomando en cuenta los factores descritos para seleccionar los más apropiados a las condiciones y necesidades de la organización, se considera que en los establecimientos de salud es factible la aplicación en orden de importancia, las técnicas que a continuación se mencionan.

Ø  Rotación de puestos: implica el movimiento de un individuo en proceso de desarrollo gerencial por unidades o áreas que le permitan familiarizarse con los diversos aspectos de las operaciones de la organización.

Asesoría y reemplazo: el empleado en capacitación trabaja directamente con la persona que va a reemplazar en forma temporal, la cual es responsable del asesoramiento delegando responsabilidades y ofreciendo apoyo, al mismo tiempo que participa en la evaluación.

Ø  Promociones temporales: se refiere al nombramiento para el desempeño del puesto en ausencia de su titular, como en caso de vacaciones o permisos prolongados.

Ø  Aprendizaje acción: los empleados en el proceso de capacitación gerencial trabajan tiempo completo en el análisis y solución de problemas de estos programas, unidades o establecimientos, una modalidad es participando en comités especiales de administración múltiple (Villegas, 1996, p. 217)

 Evaluación del Desempeño del Personal en el nivel Gerencial

Para evaluar las características de la fuerza de trabajo en al área del ámbito gerencial, donde se considera determinante la producción de resultados, de acuerdo con Walker citado por Villegas, (1996, pp. 177-178), la evaluación de eficiencia para el personal de nivel gerencial se puede hacer sobre la base de cuatro parámetros fundamentales que son:

1.      La calidad del individuo con relación al puesto que desempeña.

2.      La utilización del individuo con relación a su capacidad.

3.      El desarrollo de los individuos en función de su capacidad para enfrentar necesidades futuras.

4.      Identificación del ejecutivo con la finalidad organizacional.

En concordancia con el planteamiento expuesto, la evaluación del desempeño está dirigida a determinar la eficiencia y eficacia de la gestión a través de las necesidades, la actuación y el potencial, lo que permite orientar el crecimiento personal y de la organización.

Redefinición de la Estructura Organizacional.

La estructura organizacional representa unidades jerárquicas, limitadas en departamentos separados, bajo la dirección de un jefe de departamento, con funciones asignadas por el gerente de la organización con limitada capacidad resolutiva y con las actuales estructuras organizativas de los hospitales, están bajo un modelo burocrático que han evidenciado el deterioro de las instituciones dispensadoras de salud, esto permite considerar nuevos esquemas de organización que responda a exigencias internas y externas con dirigentes con capacidad gerencial para responder a nuevas demandas y necesidades con estructuras fuertes, flexibles, capaces de garantizar servicios eficientes a largo plazo y para lo cual deben utilizar las habilidades y conocimientos estratégicos.

Los modelos gerenciales, son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma, los modelos determinaran una pauta.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral y organiza las líneas de acción enfocadas al logro de los objetivos organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada.

La Planeación Estrategia implica un adecuado análisis del entorno, un concienzudo estudio del mercado y la formulación y diseño de las estrategias que direccionen a la empresa a la consecución de sus objetivos de negocio.

¿CÓMO SE IMPLANTA?

Se requiere ante todo un análisis detallado de la situación actual. Las ciencias de la administración ofrecen hoy en día toda una gama de herramientas de análisis (matrices de diagnóstico, comparación y decisión) y de tecnologías (softwares de simulación), los cuales bien manejados, permiten obtener una verdadera “radiografía” del negocio y disponer de los lineamientos básicos para direccionar estratégicamente a la empresa.

El beneficio principal de este modelo está en la capacidad de medir lo que se quiere y mejorar lo que se puede. Además permite “la formalización” del proceso administrativo-productivo de la empresa en todas sus variables. Es algo así, como estar en capacidad para responder a la pregunta de “en dónde estamos y para dónde vamos?.

Podemos agregar que estos dos modelos gerenciales son de aplicación en el día a día en el área de la salud, ya se pone en práctica nos lleva a tener unas estrategias para el mejoramiento continuo, y en la planificación de los diferente objetivos para obtener una mejor atención tanto para la infraestructura como para los paciente. Todos en  el área de la salud debemos mantener una actitud de estar continuamente buscando mejoras al igual que el empoderamiento el kaizen son modelos en busca del bienestar de los trabajadores, paciente y institución a manera de reflexión podemos agregar que la planificación estratégica, el empoderamiento y el kaizen se llevan a cabo en salud.

MAESTRANTES:

COLINA JANNY, HURTADO TERI, ROMERO ANABEL, SEIJAS ENNY

EL MODELO GERENCIAL Y LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

INTRODUCCIÓN

Los sistemas sanitarios son los instrumentos operativos de que se dotan los diferentes países para cumplir con sus “modelos” teóricos diseñados por la autoridad política y en la práctica habitual es frecuente la confusión entre modelo (teoría) y sistema (práctica). Desde la perspectiva de la sociología, Field ha definido el sistema sanitario como el conjunto de mecanismos sociales cuya función es la transformación de recursos generalizados en productos especializados en forma de servicios sanitarios de la sociedad. Por otra parte la Organización Mundial de la Salud (OMS) lo ha definido más recientemente como “un conjunto de elementos interrelacionados que contribuyen a la salud en los hogares, los lugares de trabajo, los lugares públicos y las comunidades, así como en el medio ambiente físico y psicosocial y en el sector de la salud y otros sectores afines. Los sistemas sanitarios son además abiertos e interrelacionados con factores determinantes de otros sistemas como el político, el fiscal o el educativo. En este sentido, todos los responsables de los sistemas sanitarios demandan que el político priorice el interés por el sistema sanitario correspondiente, dedicándole la mayor cantidad posible de recursos financieros y a la vez intentando educar a la población para que haga un adecuado uso del mismo, con objeto de optimizarlo y de que cumpla la principal misión que es el mantenimiento y la mejora del nivel sanitario de la población que cubre. Además en todos los sistemas sanitarios podemos identificar cuatro elementos actores principales: la población, los proveedores de servicios, las agencias aseguradoras y el gobierno y están relacionados funcionalmente de cuatro maneras: por la regulación, la financiación, la gestión y la provisión de servicios.

DESARROLLO

Seguidamente, la gestión de los servicios sanitarios en nuestros medios y por ende de las estructuras hospitalarias está basada en un modelo gerencial con una clara verticalidad organizativa. En este modelo de todos conocido existe un gerente del que depende la división económica, médica y de enfermería, y a su vez de ellas con estructura piramidal dependen los responsables de cada área (jefes de servicio, supervisores...). Este modelo un tanto inmovilista, se adapta mal  a la gestión eficiente de los sistemas sanitarios en la que los productos finales son consecuencia de procesos horizontalizados que mal navegan en nuestra estructura hospitalaria. Desde hace algunos años los servicios sanitarios se han preocupado por mejorar sus resultados inactivando sus bolsas de ineficiencia y aproximarse a las necesidades de los pacientes usuarios del sistema y/o clientes (palabra denostada pero con mayor significado a cada momento), así como a las de las personas que desarrollan su labor profesional proporcionando servicios de salud. Todo ello en un marco de una financiación pública poco ajustada a la realidad. La aparición de estrategias de gestión centradas en la Calidad Total suponen un modelo al que acercarse desde diferentes puntos de vista, en función del marco socio-político, centrado en el derecho a la salud, y los principios de universalidad y equidad, así como los de Atención integral, eficiencia, flexibilidad y participación–, del financiador y del proveedor de los servicios. La gestión de la Calidad Total se apoya en la búsqueda de la satisfacción de los usuarios o clientes, la implicación activa de los profesionales, y las estrategias dirigidas a la mejora continua en las actividades que se realizan. En este marco, un abordaje como el planteado en la década anterior puede resultar insuficiente por el cambio constante entre las exigencias de los clientes y sus necesidades reales. Es de notar que el cliente no solo exige la calidad de los productos ofrecidos sino también la adecuación de éstos a sus necesidades. En el entorno de las organizaciones sanitarias, la adecuada integración de la organización de la asistencia enfocada en el cliente y de la gestión del conocimiento suele ser muy deficitaria. De hecho lo habitual es que suceda justamente lo contrario y que los elementos que conforman la asistencia sanitaria se alejen de las necesidades reales no teniendo en cuenta los intereses de los clientes, que la práctica clínica presente una variabilidad desproporcionada y se ignore el papel de los profesionales en la gestión de la salud. Antes de proseguir me gustaría hacer una reflexión sobre la Gestión del Conocimiento, aunque la financiación adecuada y la tecnología son factores necesarios, no son suficientes para adaptarse en el entorno actual porque no diferencian a las organizaciones. Sin embargo, la gestión del conocimiento (también llamado talento) que posea una organización y su capacidad de innovar y de adelantarse al mercado no solo le permitirá perdurar en el tiempo sino también cambiar las reglas de juego. La clave del éxito de los profesionales y las organizaciones con talento es que no se caracterizan por un inmenso acerbo de conocimientos, sino por ser capaces de aprender e incorporar la tecnología para innovar. En definitiva, las organizaciones para sobrevivir en esta Era del Talento tendrán que adaptarse a sus transformaciones o mejor aún, provocarlas. Aprovechar las incertidumbres y modificar las reglas de juego de la economía diferenciará a las organizaciones innovadoras y a los profesionales con talento. En un entorno tan tecnológico como es Internet, la tecnología es el recurso menos diferencial entre las organizaciones, lo que distingue a una organización de otra es el talento de sus profesionales, la capacidad de innovar rápidamente, de relacionarse con el entorno, de llevar a cabo alianzas y por supuesto, de crear valor al cliente. En el entorno antes señalado la gestión por procesos se conforma como una herramienta encaminada a conseguir los objetivos de Calidad Total. Es decir, procura asegurar de forma rápida, ágil y sencilla el abordaje de los problemas de salud desde una visión centrada en el paciente, en los profesionales que prestan los servicios y en el proceso asistencial en sí mismo. En este sentido, supone el cambio de la organización basado en la implicación de las personas para mejorar los resultados de la misma; un cambio que trata de construir una nueva realidad, no de destruir la anterior. Los procesos en este contexto se pueden definir como secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación que parten de unas entradas (informaciones en un sentido amplio pedido, datos, especificaciones, más medios materiales máquinas, equipos, consumibles, etcétera), para alcanzar unos resultados previstos, que se entregan a quienes los han solicitado, los clientes de cada proceso. Estos procesos al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales y componerse de actividades que van transformando estas entradas, cruzan los límites funcionales repetidamente. Por cruzar los límites funcionales, fuerzan a la cooperación y van creando una cultura de organización distinta, más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios. A estas ventajas de preparación para el entorno actual, incierto y cambiante, se debe añadir la importante característica de que los procesos son altamente repetitivos. Su mejora exige una reflexión y planificación previas y la dedicación de unos medios, a veces considerables, pero proporciona un gran retorno sobre esas inversiones realizadas. Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La Gestión de Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico-funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientación de las organizaciones hacia el cliente. La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando “propietarios” a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos organizativos, de sus fortalezas y debilidades. A consecuencia de que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la mayoría de ellas han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente. Esta situación ha alcanzado en los últimos años a las organizaciones sanitarias generándose cambios organizativos enfocados hacia la calidad total y a la gestión de procesos. Estos cambios van a conducir indefectiblemente a un cambio del modelo gerencial tal como lo conocemos, perdiendo su estructura piramidal, con sus direcciones de gestión, médica y de enfermería continuadas en los jefes de servicio y las supervisoras de enfermería, al menos de un modo funcional, y desplazando la organización y la toma de decisiones hacia los propietarios de los procesos.

CONCLUSIÓN

Finalmente, quizá la mayor dificultad existente para que este cambio se produzca a la velocidad adecuada es la inadecuación general del entorno legal sanitario, que anclado en algunas leyes estatutos y reglamentos arcaicos y poco dúctiles impiden un adecuado desarrollo de la reforma. Además es necesaria la existencia de un marco retributivo que genere diferencias en la plantilla en función de su integración en el modelo y a su participación así como a la obtención de resultados. En algunas comunidades autónomas como la valenciana se están dando algunos pasos en este sentido con leyes como la de Ordenación Sanitaria, que entre otras cosas permite crear un hueco legal a los propietarios de procesos o la reciente firma con los sindicatos de la Carrera Profesional.

De este modo, el modelo gerencial actual debe ser sustituido por un modelo horizontal en el que predomine la gestión de procesos, estando la responsabilidad de la toma de decisiones en manos de los propietarios de dichos procesos, aunque la figura del gerente como tal no puede desaparecer porque es el garante del adecuado funcionamiento de la organización sanitaria y el que plantea y toma las decisiones estratégicas que afectan a la organización.

Maestrantes: Brito Alejandra Correa Alba Fuentes Ysaac Gutiérrez Leidy

CALIDAD TOTAL

GERENCIA EFECTIVA

En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por  tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.

La Calidad Total es el estudio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y quién incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

§   Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

§   Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

§   Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

§   Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

§   Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.

§   Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

Evolución del concepto de CALIDAD

El concepto de la “Calidad” ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos por “Calidad Total”, o también denominada “Excelencia”. Inicialmente, el enfoque era hacia la calidad del producto, después hacia los clientes y en la actualidad, hacia todos los grupos de interés de la organización (clientes, accionistas, personas de la plantilla, proveedores y sociedad en general). El enfoque, por tanto se ha ido ampliando progresivamente.

La “Calidad Total – Excelencia” es una estrategia de gestión de la organización que tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés (en general, los clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general).

Muchos son los expertos en Calidad que han realizado importantes aportaciones. A continuación, destacamos uno de ellos por su gran impacto:

WALTER SHEWHART

Su aportación es el ciclo de mejora PDCA, siglas que representan las palabras inglesas Plan= Planificar; Do= Hacer; Check= Revisar y Adjust= Ajustar.

Representa lo que todos realizamos en nuestro quehacer diario a nivel individual y a nivel de organización: planificamos lo que queremos conseguir y cómo lo vamos a llevar a cabo, lo ponemos en práctica, vamos viendo si estamos logrando nuestros objetivos (en la organización a través de indicadores) y en caso de no lograrlos, cambiamos nuestra planificación para ser más efectivos en el futuro, y así sucesivamente.

                                           

            La calidad total en si es un término que nace por la obligación de satisfacer las necesidades de los clientes con efectividad, por medio de las gestiones de los gerentes y sus políticas; lo cual abarca servicios tangibles e intangibles y ayudan para la construcción del mundo económico en manera de calidad. En la actualidad todos deberían coincidir en que la necesidad de mejorar la calidad de los productos y servicios porque pueden ser más competitivos y permanecer en el negocio y el mercado, por eso se hace necesario conocer y aplicar el control total de calidad.  

MAESTRANTES:

CORDERO ROSA

MARTINEZ GABRIELA

RODRIGUEZ YENNY

RON IRAIDA

PARACO ALICIA

Los modelos gerenciales y su aplicación en el sector salud de Venezuela.

Autores

(Dra. Lizneida Carpio, Dra. Germalis Requena, Lcda. Yohana Perdigón,

Lcda. Nahury Herrera, Lcdo. Ramón J. Madonia)

El término modelo proviene del concepto italiano de modello, La palabra puede utilizarse en distintos ámbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de las ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus características idóneas, es susceptible de imitación o reproducción. También al esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja, por otra parte el concepto de gestión, proviene del latín gesĭo y hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la concreción de diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La noción implica además acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar, en este sentido, entonces, un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la administración pública.

Ahora bien, La evolución del concepto de gerencia, trae consigo una serie de nuevos paradigmas gerenciales, que se han movido desde la eficiencia y optimización de la producción, hasta la búsqueda de diferenciación y un posicionamiento único de mercado, para garantizar la creación de valor para clientes, accionistas y empleados. Esta evolución, se debe únicamente al impulso ocasionado por el acelerado cambio de condiciones económicas mundiales de la década de los 90, generando una evolución de la frontera de la estrategia y del conocimiento en planeación, que permitió generar nuevas estrategias para el  desarrollo del pensamiento gerencial estratégico, en la cual cualquier empresa, independiente de su nivel tecnológico y de recursos, puede generar conocimiento, y la clave de la gestión del conocimiento está en la capacidad de la empresa para transmitir y desplegar información inteligente a los diferentes equipos de trabajo.

Por otra parte, todos los esfuerzos que hacen las organizaciones y las empresas para optimizar su capacidad de aprender y operacionalizar dicho aprendizaje para convertirlo en acciones, significa gerenciar el conocimiento y dichas acciones derivadas de ese conocimiento implican creación de  ventaja competitiva.

En este contexto, allí en cada acción que emprenden las organizaciones o empresas para mejorar su capacidad competitiva entra en juego los modelos de gestión, donde  todo modelo de gestión es una representación de una realidad que refleja, por lo que en gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza, no obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicación creativa es el secreto del éxito.

En este sentido, existen modelos gerenciales clásicos, modelos gerenciales contemporáneos y sobre todo clásicos que mantienen su vigencia, tanto clásicos como contemporáneos, son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma.

En el caso de la aplicabilidad de las estrategias y herramientas los modelos gerenciales tanto clásicos como contemporáneos, se aplican en el sector salud. En nuestro País el Ministerio del Poder Popular para la Salud (MPPS) es el organismo del estado venezolano que coordina, controla, administra y supervisa las operaciones y servicios de salud de los venezolanos, mediante la formulación de políticas y estrategias, la elaboración de normas, la planificación general y la realización de las actividades del Ejecutivo Nacional en materia de salud, que comprenden la promoción, prevención, protección y recuperación de ésta, incluyendo los programas de saneamiento ambiental referidos a la salud pública, así como todo lo relativo a la vigilancia de productos farmacéuticos, cosméticos, edificaciones en general en cuanto a sus aspectos sanitarios, como también lo referente a la salud ocupacional. Igualmente es responsable de la vigilancia epidemiológica nacional; la coordinación, regulación, supervisión técnica y direccionamiento de las actividades y servicios nacionales, estatales y municipales, y privados en materia de salud pública.

En este sentido, el MPPS asume el Modelo de Atención Integral (MAI) que es una construcción determinada socialmente para asegurar la continuidad de la atención a la salud con calidad y humanidad en todo el grupo familiar, resolviendo los principales problemas de salud a nivel individual y colectivo en su dimensión comunitaria, laboral, escolar y ambiental, bajo la perspectiva de la determinación social de la salud y actuando sobre todas las determinantes sociales de la salud, con personal formado y organizados en Grupos Básicos y Multidisciplinarios de salud de acuerdo a las necesidades existentes, en forma gratuita y universal.

Este Modelo de Atención Integral se ha ido consolidando en el país a partir de la introducción de la Misión Barrio Adentro, basándose en el precepto constitucional de la salud como derecho social fundamental, donde la atención comunal se da bajo una forma de relación entre los servicios de salud y las redes sociales de organización y participación de las comunidades (instancias del Poder Popular), lo cual implica la articulación con el conjunto de Misiones Sociales que promueven el mejoramiento integral de la calidad de vida de las poblaciones hacia el horizonte del Buen Vivir.

Dentro de este contexto, el MPPS crea la Clasificación de los Establecimientos que conforman el Sistema Público Nacional de Salud (SPNS), en el Primer Nivel de Atención Médica e instaurarán la Red de Atención Comunal de Salud, para llevar a cabo la reorganización de la estructura y funcionamiento de esta Red y revisar la definición del modelo de atención a ofrecer en dichos establecimientos. Donde la Red de Atención Comunal de Salud (RACS), es el conjunto de establecimientos, servicios, acciones comunales y médicas del Sistema Público Nacional de Salud, dirigidos a garantizar el derecho a la salud de las personas, la familia y la comunidad dentro del primer nivel de atención.

Al mismo tiempo, se introduce acuerdos institucionales para la formación de talentos humanos, tales como, los Médicos Integrales Comunitarios (MIC) y de gestores en salud pública, entre otros, siendo programas bandera del gobierno nacional, en la cual han egresado una cantidad importante de profesionales capacitados para promocionar y gestionar espacios y mecanismos para la participación social en salud, políticas de protección y calidad de vida, acciones básicas y de apoyo para la promoción de salud con equidad, así como su dominio del marco legal e institucional para la gestión de salud; manejo de métodos, técnicas e instrumentos de seguimiento, evaluación y análisis de situación de salud, condiciones de vida y sistemas de salud con una visión social, integradora, multicultural, histórica y política.

Con base en la situación descrita, la gestión del nuevo modelo introduce nuevas forma de gestión y estrategia de formación del talento humano a partir del concepto de territorios sociales desde la Misión Barrio Adentro. De allí, que en la Red de Atención Comunal de Salud (RACS) se mantenga el reconocimiento del Núcleo de Atención Integral de Salud (NAIS) como una estructura básica para los procesos docentes y asistenciales del Área de Salud Integral Comunitaria (ASIC), constituyendo esto la base de la Universidad de las Ciencias de la Salud.

Sobre el establecimiento de estos niveles se puede concluir que se evidencia el uso de estrategias y herramientas de los modelos clásico y gerenciales en elementos tales como en el establecimiento de la reorganización de la estructura y funcionamiento de esta Red, en la gestión del conocimiento, en la búsqueda de lograr 100% Cobertura en salud.